Kinh nghiệm vận hành doanh nghiệp gia đình

Kinh nghiệm vận hành doanh nghiệp gia đình

Sơ đồ tổ chức cần minh bạch, mô tả công việc một cách rõ ràng, tập trung vào phân quyền và giao việc.

Chị Nguyễn Thị Bích Hằng – lãnh đạo ActionCoach Việt Nam – tổ chức quốc tế có bề dày lâu năm trong lĩnh vực huấn luyện doanh nghiệp chia sẻ mô hình kinh doanh tối ưu cho các doanh nghiệp gia đình.

Một khảo sát của Viện doanh nghiệp Gia Đình (Family Firm Institute) cho thấy, doanh nghiệp gia đình chiếm 70-90% tổng GDP trên toàn cầu. Hiện có khoảng 50-80% lực lượng lao động đang làm việc cho các doang nghiệp dạng này. Những thống kê đó đều có thấy một đặc điểm, doanh nghiệp gia đình là xương sống và thành phần quan trọng của hầu hết các nền kinh tế trên toàn thế giới. Việt Nam cũng không phải là ngoại lệ.

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về một doanh nghiệp gia đình, nhưng cá nhân tôi lại thích nhất định nghĩa trên trang bách khoa trực tuyến Wikipedia.

Một doanh nghiệp gia đình là một tổ chức thương mại, trong đó việc ra quyết định bị ảnh hưởng bởi nhiều thế hệ trong gia đình. Họ – những thành viên trong gia đình ảnh hưởng đến doanh nghiệp thông qua việc sở hữu và lãnh đạo hoạt động của chính doanh nghiệp đó.

Chị Nguyễn Thị Bích Hằng

Chiếu theo định nghĩa này, chúng ta có thể thấy một doanh nghiệp được coi là doanh nghiệp gia đình khi thỏa mãn các điều kiện: phải là một tổ chức thương mại, có tính sở hữu, tính ảnh hưởng, tính gia đình và đa thế hệ.

Vì tính chất đặc biệt là sự ảnh hưởng của nhiều thế hệ, vấn đề lớn nhất của các doanh nghiệp gia đình chính là mối quan hệ chằng chịt và phức tạp giữa các yếu tố: tình cảm, tài chính, quan điểm và quyền lực. Dung hòa giữa các yếu tố này không phải là một bài toán đơn giản, nhưng không hẳn bất khả thi.

Đã có rất nhiều doanh nghiệp gia đình lớn trên thế giới tồn tại hàng vài trăm năm, vài chục thế hệ khác nhau. Trong các doanh nghiệp lớn nhất trên thế giới, có những doanh nghiệp gia đình được thành lập từ thế kỷ thứ 18 và vẫn tồn tại đến hiện nay.

Tôi có thể cho bạn một ví dụ về sự chuyển giao thành công nhất trong lịch sử tới thời điểm này. Công ty Kungo Gumi – công ty xây dựng ở thành phố Osaka Nhật Bản thành lập năm 587, chuyển giao qua 40 thế hệ khác nhau.

Hơn 1.400 năm trước, Hoàng tử Shotoku đưa các gia đình từ Kungo (Hàn Quốc) đến Nhật Bản để xây đựng đền thờ Shitennoji. Trong nhiều thế kỷ, Kungo Gumi tham gia xây dựng rất nhiều các đền thờ, các công trình tôn giáo, các lâu đài tại Osaka và họ vẫn tiếp tục công việc đó đến hiện nay. Chủ tịch hiện tại của Kungo Gumi là ông Toshitaka Kongo. Người con trai của chủ tịch, ông Masakazu Kongo, 51 tuổi đang chờ để tiếp tục lãnh đạo doanh nghiệp này.

Làm sao để chuyển giao thành công qua nhiều thế hệ là một bài toán mọi doanh nghiệp gia đình đau đầu tìm lời giải. Làm sao dung hòa tất cả các yếu tố của một doanh nghiệp gia đình và biến những khác biệt trở thành lợi thế cạnh tranh thực sự trên thương trường?

Trải qua rất nhiều năm làm việc với các doanh nghiệp gia đình trên toàn thế giới, nhà huấn luyện doanh nghiệp Emilio González – một trong những nhà huấn luyện hàng đầu từ ActionCoach đã đưa ra những quy tắc quan trọng để quản trị doanh nghiệp gia đình hiệu quả.

Đầu tiên, xây dựng tầm nhìn dài hạn và gắn nó thành một tầm nhìn chung cho cả các thành viên trong gia đình. Đây là yếu tố then chốt và quan trọng nhất để các gia đình có thể chuyển giao doanh nghiệp qua nhiều thế hệ khác nhau. Quay trở lại ví dụ của Kungo Gumi ở trên, bạn có thể thấy rất rõ dù trải qua nhiều thế hệ, nhưng họ vẫn chỉ tập trung vào một tầm nhìn duy nhất, đó là trách nhiệm xã hội của gia đình với các đền thờ, các công trình kiến trúc cổ tại Osaka. Chính điều này đã giúp nhiều thế hệ trong gia đình tập trung vào công việc này và họ vẫn duy trì nó cho những thế hệ tiếp theo.

Thứ hai, đo lường hiệu quả thông qua các chỉ số. Xác định các chỉ số tài chính quan trọng với một doanh nghiệp gia đình nhằm hạn chế tối đa những rủi ro về tài chính và sự ảnh hưởng của các thành viên trong gia đình đến tình hình tài chính. Ngoài ra cần đo lường hiệu quả của từng thành viên trong gia đình và các thành viên khác trong doanh nghiệp cũng thông qua các chỉ số tài chính liên quan tới họ. Các chỉ số là thước đo duy nhất để đo lường năng lực của một thành viên trong gia đình.

Thứ ba, lập kế hoạch dài hạn. Một trong những điểm yếu lớn nhất của doanh nghiệp gia đình là phụ thuộc vào quyết định cảm tính của các thành viên. Vì các thành viên trong gia đình gặp nhau thường xuyên nên đôi khi các quyết định sẽ được đưa ra chỉ sau một đêm và dẫn đến những khó khăn nhất định cho công tác quản lý và điều hành. Để đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp và đảm bảo sự ổn định trong chiến lược, trong việc thực thi và cũng nhằm để thu hút nhân tài, lập kế hoạch dài hạn là yếu tố rất quan trọng.

Điều cốt yếu khác, doanh nghiệp cần tập trung vào một số điểm quan trọng trong hệ thống. “Nhiều người gọi công ty có nhiều thành viên trong gia đình tham gia là công ty ‘gia đình trị’ là không đúng. Gọi là công ty gia đình thì đúng nhưng không phải ‘gia đình trị’.” Đó là phát biểu của ông Trần Kim Thành, chủ tịch của Kido Group, tiền thân tập đoàn Kinh Đô. Bí quyết của Kido chính là phân vai một cách rõ ràng, không lẫn lộn giữa việc công và việc tư.

Ông Thành cũng nói: “Thậm chí con cái mình sau này, có làm cũng phải có năng lực ở khâu đó mới ngồi ghế đó chứ không phải là người nhà thì muốn làm gì trong công ty cũng được”.

Những điểm trọng yếu nhất trong việc xây dựng hệ thống cho một công ty gia đình mà bạn cần phải tập trung đó là, sơ đồ tổ chức minh bạch, mô tả công việc một cách rõ ràng, tập trung vào phân quyền và giao việc.

Thách thức lớn nhất và cũng là mối nguy hiểm bậc nhất với các doanh nghiệp gia đình chính là việc chuyển giao cho thế hệ kế tiếp. Xác định người kế nhiệm và vai trò của các thành viên khác trong gia đình là một quy trình không dễ dàng và tiềm ẩn nhiều rủi ro không lường trước được.

Một yếu tố khác trong việc chuyển giao đó là quyền sở hữu các tài sản và phân chia tài sản. Để giải quyết vấn đề này, các doanh nghiệp gia đình cần đặc biệt chú ý đến việc chuẩn hóa ngay từ đầu những quy định, đặc biệt là các vấn đề về: tài sản, quyền thừa kế, người kế nhiệm..

Vì vị thế của gia đình, vị thế là một thành viên trong gia đình nên đôi khi các thành viên trong gia đình không có được cách ứng xử như mong đợi với những người bên ngoài và cả với các thành viên khác. Chính điều này là nguyên nhân dẫn đến những xung đột nội bộ và cả xung đột với những nhân viên chuyên nghiệp khác trong công ty. Từ đó có thể dẫn đến các rạn nứt nội bộ gia đình cũng như mất nhân tài ở bên ngoài gia đình.

Để vượt qua thách thức này, bạn cần phải xây dựng một bộ quy tắc ứng xử rõ ràng cho mọi thành viên. Các quy tắc ứng xử đó bao gồm: quy tắc về giao tiếp, quản lý các xung đột, cách thức ra quyết định, sự phát triển cá nhân, chia sẻ thông tin.

Đừng xem nhẹ việc xây dựng một nền tảng doanh nghiệp theo hướng kỹ trị và chuyên nghiệp nhằm hạn chế tối đa việc phụ thuộc vào cảm xúc. Tân Hiệp Phát là một ví dụ điển hình. Trong một bài phỏng vấn, bà Trần Uyên Phương, Phó tổng của Tân Hiệp Phát và cũng là con gái của Chủ tịch đã nhận định: “Tại doanh nghiệp gia đình luôn tồn tại song hành giữa quyền sở hữu và tinh thần làm chủ. Để quản trị tốt, các doanh nghiệp gia đình cần kết hợp giữa chuyên nghiệp hóa với chủ nghĩa gia đình”.

Nguyễn Thị Bích Hằng

Ngày 7/12, nhà huấn luyện Emilio González sẽ có mặt tại Việt Nam để trình bày về chủ đề Doanh nghiệp gia đình, những thách thức và giải pháp cho các doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam. Đăng ký tham gia tại đây